¿Qué es “Manejo de Crisis”?

La pregunta no es si sucederá una crisis, sino cómo y cuándo ocurrirá.

Las Crisis son eventos que impactan negativamente a tu organización, son capaces de afectar el valor de tu negocio e incluso aniquilarlo porque puede llegar a destrozar la reputación de una empresa en un grado irreparable.

Sin embargo, el efecto negativo de las crisis puede reducirse a la mitad y acelerar al doble el tiempo de recuperación simplemente con preparación

Esa preparación cubre una serie de elementos: advertir tempranamente eventos que pueden desencadenar crisis mediante la comprensión de factores subyacentes y las percepciones dominantes, entender e incluso pronosticar las motivaciones y posiciones de los grupos de interés, crear competencias tácticas que le permitan manejar la fase aguda, y prever la intensidad así como la clase de cobertura que los medios de comunicación darán a las potenciales crisis. Además, es igual de importante desarrollar habilidades individuales para desenvolverse ante eventos que se materialicen en crisis.

Las crisis pueden clasificarse por el origen de éstas, es decir internas o externas, o considerando su predictibilidad, su velocidad, su nivel de impacto o el modo cómo detonaron, y tienen patrones claramente marcados:

grafica

La extensión de cada etapa puede variar e incluso el punto de clímax de una crisis puede convertirse en el punto de partida de una crisis superior.

En términos gráficos es una “U” invertida. Paradójicamente la capacidad de gestión de la crisis sigue una línea claramente inversa a la intensidad de ésta. En otras palabras, es mucho lo que la organización puede hacer en la etapa previa a la aparición o al estallido de la crisis y a medida que esta última se va incrementando, la capacidad de manejo se va reduciendo.

En el peor momento de la crisis es cuando menos se puede hacer. Luego, a medida que el impacto de la crisis se va disipando y desapareciendo, la empresa recupera progresivamente su capacidad de manejo y control.

Es un patrón característico similar al de las enfermedades. Se adquieren, incuban, entran en fase de clímax y luego decaen. Al igual que ellas, la capacidad para controlarla es inversa a su intensidad. Las medicinas y tratamientos funcionan cuando se está a tiempo y definitivamente ya no sirven cuando es tarde.

Es precisamente esta paradoja la que permite afirmar dos cosas.

  • La primera es que la crisis mejor manejada es la crisis evitada.
  • La segunda, que una solución no necesariamente espectacular pero temprana es muchísimos más eficaz que una solución impecable pero tardía.

Este patrón característico de evolución de las crisis permite identificar las acciones que corresponden a cada etapa: la prevención y la preparación en la etapa silente; la identificación, la contención y la solución en la etapa de escalada; y la recuperación y aprendizaje en la etapa de decaimiento de la crisis.

Un factor sumamente importante asociado a las crisis es que en la enorme mayoría de ellas los equipos humanos sabían y tenían plena conciencia de que la organización estaba ya dentro de una crisis.

Es cierto que hay crisis imposibles de diagnosticar y que escapan a cualquier nivel razonable de anticipación, pero la estadística muestra que la enorme mayoría de casos de crisis ocurren respecto de cosas en las que la organización es absolutamente consciente de que pueden ocurrir. Sin embargo, no hubo anticipación, prevención ni preparación. ¿Qué podría estar ocurriendo? Muchas son las respuestas: sensación de invulnerabilidad, responsabilidad diluida, bloqueos de comunicación, compartimentalización de la información, miedo a reportar, etc.

La dimensión del comportamiento organizacional donde se mezcla la psicología individual y de grupos, el manejo de las emociones, los intereses individuales y colectivos y hasta el clima laboral son factores determinantes en este campo.

El constante “escaneo” (como un radar que se extiende más allá del campo visual) de las condiciones de riesgo internas y externas es una de las prácticas más saludables que pueden recomendarse, siempre y cuando venga acompañada de una efectiva movilización para hacerle frente.

Muchísimas crisis vienen del llamado “yo oculto” de las organizaciones. Se refiere a la existencia de algún factor sumamente negativo a bordo de la organización, conocida por ésta pero desconocida para los demás.

He aquí cuando se enfrenta el apasionante dilema del disclosure: anticiparse y reconocer el problema públicamente o jugársela a que nadie se entere.

Otro componente muy presente en las crisis es la identificación de los diversos grupos de interés que pueden involucrarse activamente en un evento, bien sea como aceleradores o como frenos de la velocidad de evolución, de acrecentamiento o amortiguamiento del impacto de la crisis e incluso como modificadores del rumbo de éstas.

Así que el comportamiento de los consumidores, clientes, trabajadores, reguladores, competidores, proveedores, autoridades, medios de comunicación, activistas políticos y comunidades es determinante.

Pero las crisis poseen una condición particular y es que pueden constituir una oportunidad. Bien mirado esto es una verdad. Muchas crisis nos obligan a reforzar medidas de control o de prevención con miras a una crisis superior futura no advertida. O nos llevan a reentender los negocios o a nuevas adaptaciones que permiten extender la vigencia de las organizaciones.

Un claro ejemplo es que los chinos, para escribir el vocablo crisis, combinan el ideograma de peligro y de oportunidad.

About the Author

Yuridia Medina Dávila

yuridia

Maestra en Ciencias PDS, egresada de Benemérita Universidad Autónoma de Puebla. Certificado como Líder Implementador ISO 22301, Certificado Gestión de Crisis con BS 11200:2014, Certificado ISO 31000 y su integración con otros estándares, CONOCIMIENTOS EN: • ISO 27031, • ISO 14000, • ISO 18000, • ISO 26000, • ISO 16949, • Guía para Implementar Buenas Practicas Globales en la Continuidad de Negocio, • Manejo de crisis (ICS).

Leave a Comment